Boek “Doorbreek de cirkel”

Tijdens een directietweedaagse had ik met de bestuurder een gesprek over boeken die ons inspireerden. Zij raadde mij een boek aan van Arend Ardon: “Doorbreek de cirkel! Hoe managers onbewust verandering blokkeren”. Ik kende het niet en heb het aangeschaft.

Niet alles in dit boek was nieuw voor me. Maar wat mij trof was een lijstje van defensieve strategieën die managers volgens Ardon gebruiken om vernieuwing te blokkeren. Een van de strategieën die Ardon beschrijft, is de humor strategie: “Als de situatie bedreigend of ongemakkelijk is, maak een grap en verander van onderwerp (“je kunt het niet helpen, je komt nu eenmaal uit het noorden …”)”.

Ik herinner me een directiebijeenkomst waar ik procesbegeleider was en waar me gaandeweg duidelijk werd dat deze strategie een vast onderdeel leek te zijn van de gesprekken. De leidinggevenden in de groep konden het op het eerste oog aardig met elkaar konden vinden. Ze spraken met verve met elkaar en er werd veel gelachen. Voor mij was deze houding aan het begin van de dag een prettige. De dag leek vrolijk te starten en ik werd gemakkelijk toegelaten bij de gesprekken.

Gaandeweg de ochtend begon mij echter op te vallen dat er wel heel veel gelachen werd en dat ik steeds minder begreep wat er zo grappig was. Ook viel me op dat niet iedereen lachte. Het waren enkele leidinggevenden die het voortouw namen. De anderen in de groep werden stiller. En als ik keek naar de inhoud van wat we bespraken, werd me steeds duidelijker op dat vernieuwingssuggesties met een grap terzijde geschoven werden en besluiten niet werden genomen.

Humor als afweermechanisme

Ik heb dit toen ter sprake gebracht. De leidinggevende met de meeste grappen, probeerde direct met een kwinkslag een andere wending te geven aan wat ik inbracht. Vanuit de groep werd er echter niet op hem gereageerd. En toen werd het helemaal stil. Andere leidinggevenden gaven aan dat ze de strategie herkenden. En dat ze het helemaal niet altijd zo leuk vonden dat er om inbreng en ideeën gelachen werd. Dat ze zich hierdoor niet serieus genomen voelden.

Wat volgde was een lastig gesprek. Maar wel een eerlijk gesprek. Een gesprek waarin nu niet de grootste praters het woord hadden, maar juist de leidinggevenden die daarvoor meer op de achtergrond waren. Het was het begin van een kanteling naar echte dialoog.

Ik houd van humor tijdens bijeenkomsten. Het kan toegang creëren tot onderwerpen die spannend zijn en het kan verluchtigen. Het helpt om een goede sfeer te houden. Maar voor iedere betrokkene tijdens een bijeenkomst is het belangrijk om oog te houden voor de collega’s en alert te zijn of dat wat grappig verteld wordt wel echt zo grappig is. En dat het niet een manier is om weg te blijven van dat wat ertoe doet en zo een werkelijke dialoog te blokkeren.